Koučovací přístup ve vedení lidí

Kde se koučovací přístup ve vedení lidí používá v praxi

Vedoucí týmu má za dveřmi frontu. Každý přichází s otázkou, každý odchází s odpovědí a on končí v sedm večer. Přitom většina lidí v té frontě řešení tuší — jen je pohodlnější zeptat se šéfa, protože pak nenesou riziko.

Koučovací přístup tenhle koloběh přeruší třemi otázkami. Co jsi už zkusil? Jaké máš možnosti? Co bys udělal, kdybych tu dnes nebyl? Trvá to o dvě minuty déle než rada. Poprvé. Pošesté už člověk přichází s návrhem místo s otázkou, protože ví, na co se ho zeptáte. To je celý mechanismus — žádná laskavost, ale trénink samostatnosti.

Hodí se to na rozvojové rozhovory, na opakované problémy, na přípravu k náročnému jednání i na hodnoticí pohovor, kde se vyplatí zeptat dřív, než začnete hodnotit. Na delší rozhovor poslouží model GROW, na krátký formát stačí dvě dobře mířené otevřené otázky. Naopak se nehodí do krize, do bezpečnostní situace a všude tam, kde je jasné, že člověk odpověď opravdu nemá. Tam je otázka jen protahování a lidé to poznají.

Změna se pozná i v kalendáři. Vedoucí, který půl roku důsledně vrací otázky místo odpovědí, obvykle zjistí, že mu ubylo krátkých operativních schůzek a přibyl čas na věci, které za něj nikdo jiný neudělá. A tým mezitím unese víc — třeba když je nemocný nebo na dovolené.

Past dvojí role

Tady je věc, kterou je fér říct rovnou: vedoucí není koučem svého podřízeného. Rozhoduje o jeho odměně, o hodnocení i o tom, jestli tu za rok bude. Klasický koučovací vztah přitom stojí na tom, že kouč nemá na výsledku vlastní zájem — a nadřízený ho má vždycky.

Zajímavé je, že tuhle hranici respektuje i výzkum. Metaanalýza Rebeccy Jonesové, Stephena Woodse a Yvese Guillauma z roku 2016, která shrnula sedmnáct studií koučování ve firmách, ze svého vzorku manažerské a kolegiální koučování záměrně vyřadila — je to podle autorů jiná situace než práce profesionálního kouče, ať už interního, nebo externího. Čísla o účinnosti koučinku tedy o vašich schůzkách jeden na jednoho samy o sobě nic netvrdí.

Neznamená to, že koučovací přístup do firmy nepatří. Znamená to jen být upřímný v tom, co se právě děje, a nezaměňovat otázku za nástroj nátlaku. Nejhorší varianta je otázka, na kterou máte předem správnou odpověď. Lidé manipulaci poznají okamžitě a příště se přestanou svěřovat. Na hlubší témata — kariérní rozcestí, konflikt, vyhoření — se proto ve firmách zve externí kouč.

Jak se to naučit

Otázky se dají opsat z knihy, ale režim se přepíná těžko. Vedoucí je léta placený za to, že zná odpovědi, a mlčet po otázce je pro něj fyzicky nepříjemné. Právě tenhle přepínač trénují ve výcviku Coaching Mastery™ manažeři a majitelé firem, kteří nechtějí měnit profesi — chtějí jen vést jinak. Kde končí ptaní a začíná rozhodnutí, rozebíráme u pojmu direktivní vs. nedirektivní vedení.

Zdroj: Jones, Woods & Guillaume (2016): The effectiveness of workplace coaching: a meta-analysis of learning and performance outcomes from coaching, Journal of Occupational and Organizational Psychology — metaanalýza, která koučování mezi nadřízeným a podřízeným ze vzorku výslovně vylučuje.

Časté otázky

Může být manažer koučem svých lidí?

Může používat koučovací přístup, ale plnohodnotným koučem svého podřízeného není — hodnotí ho a rozhoduje o jeho odměně. Na citlivá témata se proto zve externí kouč.

Kdy se místo otázek prostě rozhodnout?

Když hoří termín, jde o bezpečnost nebo je člověk v tématu nový a odpověď opravdu nemá. Ptát se ho, jak by to řešil, je v takové chvíli ztráta času a působí to falešně.

Chcete koučovat do hloubky, ne po povrchu?

Tohle a mnohem víc trénujeme naživo v ročním výběrovém výcviku Coaching Mastery™ — 12 dní tváří v tvář a drill s mentory, dokud to nesedne.

Poznat výcvik Coaching Mastery™ Nevíte, jestli je koučování pro vás? Otestujte si předpoklady zdarma.

Garant slovníku: Radek Karban — Master Coach Trainer a NLP Trainer, 16 let koučovací praxe.