GROW model

Kde se GROW model používá v praxi

GROW je pracovní kůň koučovacího rozhovoru. Klient přijde s tématem — chce povýšit, zvládnout těžký rozhovor, srovnat si priority — a kouč ho místo rad provede strukturou: Čeho přesně chcete dosáhnout? Jak to vypadá teď? Jaké cesty se nabízejí? A co z toho uděláte do příštího týdne?

Právě v té jednoduchosti je síla. Rozhovor nesklouzává do bezcílného povídání, klient odchází s konkrétním krokem a kouč má oporu, i když se sezení stočí nečekaným směrem. Proto GROW dobře slouží manažerům, kteří koučovací přístup používají při vedení lidí — na poradě, při zpětné vazbě, u ročního hodnocení.

Nejlépe podložené je přitom hned první písmeno. Výzkum stanovování cílů, který Edwin Locke a Gary Latham shrnuli po pětatřiceti letech experimentů, míří pořád k témuž: konkrétní a náročný cíl přinese vyšší výkon než pobídka, ať člověk dělá, co půjde. Proto se kouč v úvodním kroku tak vytrvale doptává — dokud z věty „chci to nějak zlepšit“ nevznikne zadání, u kterého je poznat, kdy je hotovo. Čím se dobré zadání pozná, rozebíráme u zakázky klienta.

Podobně dobře je na tom poslední písmeno. Krok, na kterém se rozhovor domluví, se plní podstatně častěji, když má podobu „až nastane tohle, udělám tamto“, než když zůstane u pouhého předsevzetí — potvrzuje to metaanalýza 94 studií o takzvaných implementačních záměrech. Proto zkušený kouč ve fázi Will netlačí na odhodlání, ale na spouštěč, termín a připravenou odpověď na první překážku. Rozepisujeme to u akčního plánu.

Za rozšířením modelu stojí Brit John Whitmore. Jeho kniha Coaching for Performance vyšla poprvé v roce 1992, dočkala se řady přepracovaných vydání a GROW z ní doputoval do firemních manuálů po celém světě. Škoda jen, že cestou často zplaněl na formulář. Písmena nejsou postup, který se odchází shora dolů — jsou to čtyři místa, ke kterým se kouč vrací, kdykoli je v rozhovoru potřeba.

Má ale strop. GROW pracuje s tím, co si klient uvědomuje. Jakmile rozhovor narazí na hlubší vrstvu — limitující přesvědčení, strach, opakující se vzorec — samotná struktura nestačí a kouč potřebuje umět jít pod povrch, do emocí a identity. To už je práce transformačního koučinku.

Jak s GROW pracujeme my

Ve výcviku učíme GROW jako vstupní strukturu — a záměrně brzy. Studenti na něm poprvé zažijí, že koučování není dávání rad. Pak jdeme dál: k intervencím, práci s emocemi a s příčinou. Protože rozdíl mezi koučem s kurzem a koučem s řemeslem není v tom, že zná model. Ale v tom, co umí, když model přestane fungovat.

Zdroj: John Whitmore: Coaching for Performance (první vydání 1992) — kniha, která GROW model rozšířila do celého světa. · Locke & Latham (2002): Building a practically useful theory of goal setting and task motivation, American Psychologist

Časté otázky

Co znamená zkratka GROW?

Goal (cíl), Reality (současná realita), Options (možnosti) a Will (vůle, akční krok). Čtyři fáze, kterými kouč vede rozhovor od zadání k závazku.

Stačí mi GROW model, abych uměl koučovat?

Na strukturovaný pracovní rozhovor ano, na skutečnou změnu ne. GROW je kostra — bez umění naslouchat, pracovat s emocemi a jít k příčině zůstane jen formulář s otázkami.

Chcete koučovat do hloubky, ne po povrchu?

Tohle a mnohem víc trénujeme naživo v ročním výběrovém výcviku Coaching Mastery™ — 12 dní tváří v tvář a drill s mentory, dokud to nesedne.

Poznat výcvik Coaching Mastery™ Nevíte, jestli je koučování pro vás? Otestujte si předpoklady zdarma.

Garant slovníku: Radek Karban — Master Coach Trainer a NLP Trainer, 16 let koučovací praxe.